政绩之要，在于务实；国企之责，重在担当。对于水发兴业而言，化解历史遗留问题就是最实在的政绩。水发兴业新一届领导班子到任以来，坚决摒弃“新官不理旧账”的错误思维，将破解历史沉疴作为转型发展的核心任务，向历史问题“亮剑”、为发展征程“清障”，以3年累计止损挽损超7.95亿元的实干成果，践行新时代国有企业正确政绩观的深刻内涵。

铸魂立心：把“化解旧账”作为政绩试金石

　　转型攻坚初期，水发兴业面临法人层级过多、股权纠纷、资产闲置、管理效能不足等一系列历史包袱。

　　面对困境，水发兴业新一届领导班子坚持践行“新水发精神”，坚决落实水发集团“十字”方针，打破“多一事不如少一事”的躺平心态，以时间换空间、以结构调节奏，全面起底全口径历史问题，找准问题症结靶向施策，采取主要领导牵头包保等方式，深度整合粤港澳大湾区区域资源和原有业务，着力把“旧账”转化为“责任账”“发展账”“民生账”，一茬接着一茬干、一锤接着一锤敲，推动水发兴业逐步形成“清洁能源支撑牵引、绿色建筑协同配套、新型材料专精特新”的发展新格局。

靶向攻坚：以“精准破局”啃下“硬骨头”

　　历史遗留问题盘根错节、牵扯面广，水发兴业坚持分类施策、依法依规、市场化攻坚，推动权属企业多点突破。成功解决湖南科技公司土地纠纷、固定资产闲置历史难题。267项闲置资产公开挂牌处置并成功交易，进一步腾空厂房释放经营空间，实现历史包袱向现金流的良性转化，为后续项目落地腾挪出发展空间。

　　针对水发绿能公司电站遗留问题，狠抓精细化运维，坚持“专人专管、靶向攻坚”，推动存量问题全面消缺，实现日喀则一期、广州建凌、湖南天门风电等项目成功纳入国补目录。各电站年累计年发电量从2023年的14.99亿kWh，逐步提升至17.50亿kWh，将原本濒临亏损的遗留项目逐步转变为稳定盈利的优质资产。

　　针对水发兴业管理效能不足的历史遗留问题，坚决落实“两实施、四深化”重点任务攻坚，坚持“压、减、并、退”工作主线，完成法人层级压缩至四级，控股不控权问题全面清零，管理费用年均降幅达20%，真正实现向管理要效益工作目标。

固本强基：以“长效治理”防范新增隐患

　　化解历史问题，既要“当下改”，更要“长久立”。水发兴业坚持破立并举、标本兼治，把攻坚成果转化为合规管理优势，从源头防范新增问题。

　　深化三项制度改革，坚持“员工能进能出、干部能上能下、收入能增能减”原则，推动人员结构由“臃肿冗余”向“精干高效”持续转变；着力打造“鸿雁”“鸿鹄”人才品牌，累计培育新水发青年骨干11人，成功激活人才队伍内生动力。规范开展投资者关系管理，组建成立投资者关系委员会，切实提升信息披露透明度与投资者沟通质效。大力推动“强基础”专项行动落实落地，着力构建全合规管理体系，从决策、运营、合规全链条堵住漏洞，实现风险防控全流程闭环管理。

蜕变跃升：以“轻装上阵”奔赴高质量新征程

　　清障减负、化险为夷，换来的是产业升级、动能转换、质效提升的崭新局面。如今的水发兴业，历史包袱逐步卸下，发展动能全面激活：清洁能源在运营容量达1.7GW、年发电量17亿度，业务覆盖国内二十多个省份及海外多个地区；绿色建筑斩获鲁班奖等23项国家级荣誉，新型调光膜稳居行业头部；综合融资成本明显下降，债务结构持续优化，发展底盘更稳、后劲更足，真正实现资金保障与战略发展同频共振。

　　2026年是“十五五”开局之年，也是集团“整改攻坚年、强基固本年”。站在新的起点，水发兴业将始终坚持树立和践行正确政绩观，持续把化解历史遗留问题作为长期任务，以“不解决问题不撒手、不取得成效不罢休”的韧劲，攻坚重点任务，推动企业高质量发展。（供稿：蔡名龙、王贵琰  编辑：张馨元）